Introducción
Lo que está ocurriendo hoy en el entorno sanitario era previsible hace diez años. Aunque con formas diferentes, tanto en USA como en los principales países europeos, la convergencia de políticas farmacéuticas siguen las mismas tendencias.

El conocimiento de las pautas que rigen los sistemas de salud en Europa, así como las modalidades de gestión de los servicios sanitarios y su evolución, tenían que conducir a la situación actual, más allá de la crisis que nos afecta que, dentro de unos años, veremos como coyuntural. En cambio, perdurarán las políticas farmacéuticas que intentarán situar el grado de gasto en medicamentos en los límites asumibles por los financiadores.

Si alguien pensaba que los dos Reales Decretos del 2010 eran un punto y final, ha podido comprobar que el 2011 es todavía peor. Pero lo que está ocurriendo era inevitable en un entorno de crecimiento del gasto, no solo farmacéutico, por encima de las posibilidades de un país que se creía rico y, además, era malgastador. La eficiencia del sistema es mejorable y mejorando la productividad de los servicios sanitarios podemos reducir el gasto más allá del 10% del total.

Sin embargo, lo fácil son las medidas orientadas a la oferta, como siempre, con un desprecio absoluto hacia el papel importante que realiza esta industria. Pero, las lamentaciones ya no sirven. Si no se han hecho los deberes a tiempo, ahora hemos de correr y hacerlos y, encima, hacerlos bien.

En las compañías con las que hemos tenido relación en los últimos doce años nos encontramos con profesionales muy capaces, con mucho talento, pero las estructuras centrales imponen criterios, ritmos y estrategias alejadas de la realidad española. En ello, los inversores inciden de forma alarmante. Así pues, las grandes corporaciones se convierten en burocracias poco ágiles, perdidas en el análisis y el control, con estrategias a muy corto plazo, y cada vez más se acercan al modelo de decisión de los ministerios gubernamentales.

Las propuestas que formulamos están pensadas para esas pesadas corporaciones, así como para compañías medianas pequeñas, ágiles, que tienen un modelo de negocio en su cabeza, capaces de implantarlo, y que están dispuestas a realizar un esfuerzo para adaptarse a una realidad que no va a cambiar, todo lo contrario, se va a acentuar.

Algunas tendencias de interés para el sector
En España podemos observar algunos cambios que se han producido en los últimos diez años, algunos consolidados, y otros en fase de consolidación:

1. Concentración de recursos, sobretodo hospitales y laboratorios clínicos. Empiezan a hacerlo algunos servicios clínicos sin integración del hospital de forma completa.
2. Financiación Capitativa. Completa en la Comunidad Valenciana, pilotos en Catalunya. En estudio en otras CC.AA.
3. Integración vertical. El hospital asume la gestión de la atención primaria de su área de influencia y se convierte en una empresa de servicios sanitarios global.

Podríamos agregar algunas más, pero estas tres constituyen un reto y una oportunidad para las compañías farmacéuticas.
De todas formas debería modificarse la percepción de esta industria por parte de los diferentes stakeholders. Para ello, la mejor forma es modificar radicalmente el modelo de relaciones con profesionales y financiadores de forma que el valor que se aporta sea percibido por todos ellos.

Para poder realizar un cambio en el modelo de negocio, incluyendo, claro está la I+D, se han de dar varias condiciones muy simples:

* Creer en la necesidad imperiosa de cambiar.
* Poner los recursos para hacerlo.
* Transformar las fuerzas de ventas en KAM influyentes y respetados.
* Disponer de personas con talento para asumir los cambios necesarios.
* Conocer en profundidad el funcionamiento del sistema de salud.
* Implantar los cambios de forma constante e impecable.

Aunque las compañías farmacéuticas están realizando un gran esfuerzo para asumir dichos cambios, no todas los implantan cumpliendo los principios anteriores, por lo que en el interior de las compañías se puede percibir como un “maquillaje” a la moda. Si dentro se percibe así, los clientes no tardan en percibirlo de la misma forma.

Transformando las fuerzas de ventas
Para nosotros este proceso está integrado en lo que denominamos Modelo MAS (Marketing-Access-Sales) implantado con criterios de excelencia.

Los KAM han de tener habilidades para identificar oportunidades en cada una de sus cuentas, por lo que necesitan un conocimiento profundo de las mismas. Además, han de promover alianzas a largo plazo con sus cuentas clave.

Con demasiada frecuencia vemos abordajes parciales en los procesos de cambio en las compañías farmacéuticas. Por ejemplo, implantando tecnología, CRM, se piensa que se va a conseguir una transformación radical, pero se hace con perfiles profesionales que no han realizado jamás un plan de cuenta. Por el contrario, sin modificar las propuestas de valor se crea una estructura de KAM con perfiles no reconocidos por los clientes.

Si no se realiza una reflexión serena, pero rápida, de todos los elementos que proponemos, nos dejaremos cosas en el tintero y pasaremos por alto aspectos que no tenemos integrados del todo.

Este modelo permite abordar el tema de forma integral e integrada, con lo cual tenemos una primera fotografía donde la parte más borrosa de la misma es la primera oportunidad para empezar a mejorar.

Así pues, tanto si estamos en un proceso de implantación de un CRM, como si nos hemos propuesto una reorganización comercial, hemos creado una estructura de KAM o estamos reformulando nuestro sistema de segmentación de clientes. En todos los casos es sumamente útil observar el resto de elementos para ver cómo van a interrelacionar entre ellos. De esta forma las decisiones que tomemos tendrán su sentido, estarán enfocadas y conseguiremos cumplir los plazos que nos hemos propuesto.

Los tres elementos externos del modelo: Estrategia comercial, Inteligencia competitiva y Seguimiento-Metrics, nos proporcionan las “Guías” para que el resto de elementos tengan consistencia.

En el centro se nos configuran cuatro elementos clave: Personas, Procesos, Clientes y Organización, que para su análisis se han desagregado en 12 elementos, tres para cada uno de ellos. De todos ellos, destacamos algunos que en el momento actual adquieren una especial consideración:

* Gestión de relaciones con clientes.
* Propuesta de valor.
* Procesos Cross-Functional.
* Gestión del talento.
* Modalidades de inversión.

De “Modelo de relaciones basado en la subordinación. El delegado como un sirviente” A “Modelo de relaciones basado en la aportación científica con una oferta de valor clara y creible que conduce a un reconocimiuento y respeto mútuo”.

La razón, desde nuestro punto de vista, se debe a que las compañías han de realizar un mayor esfuerzo interno para convencer a los “descreídos”, que todavía quedan, y provocar los cambios necesarios para modificar las relaciones con los diferentes clientes; reformular las inversiones; desinvertir en algunas cuentas si es necesario, e invertir en servicios de valor añadido que aporten valor para los clientes y para el sistema de salud, no que sea un lucimiento interno de la compañía o de algunas de las personas que la componen. Dado que estamos en un mercado de demanda, los financiadores ya no están dispuestos a financiarlo todo y el valor científico de los productos adquiere una importancia clave.

Los departamentos médicos ya no pueden estar aislados en su torre de marfil, han de contribuir a poner en valor el producto, por lo que necesitan pisar el terreno, salir de los despachos, entender las necesidades de los diferentes clientes, proponer nuevos estudios, avanzarse, en definitiva, a los clientes proponiendo más que recibiendo y gestionando peticiones.

El núcleo del modelo son las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC). No todo ha de ser CRM, existen modalidades diferentes, herramientas nuevas a explorar, la gestión de la Redes Sociales, etc.

Las TIC bien utilizadas nos pueden aportar una ventaja competitiva, son imprescindibles para gestionar la compañía “OnLine” y son facilitadores para individualizar el modelo de relaciones con los diferentes clientes.

Empezar a entender el comportamiento de los pacientes y sus familias y emplear recursos para ello, nos va a facilitar el trabajo futuro y nos evitará errores con un coste muy alto. Las TIC, en este caso son un buen instrumento para ello, entendiendo las limitaciones legales que condicionan el acceso directo a ellos, pero es innegable el valor que puede aportar al desarrollo de nuevos fármacos un conocimiento profundo de necesidades, expectativas y comportamientos de los pacientes.

Recomendaciones
Proponemos tres:
* Realice el ejercicio de autoevaluación sincera y vea su posición actual.
* Implante dos cambios en los próximos dos meses y evalúe resultados tangibles e intangibles.
* Intente desaprender y soltar lastre de aquello que no aporta valor para los clientes.