Introducción
Customer & Product based Costing es un modelo de reparto de gastos y costes en base a inductores y reglas de negocio. El principio es el mismo que el utilizado por un sistema de costes ABC (basado en actividades, Activity Based Costing) pero siendo el cliente y el producto los protagonistas de la asignación.

El objetivo final es asignar todos los gastos, directos e indirectos, a nuestros clientes y productos para mejorar el conocimiento sobre la rentabilidad y eficiencia de los recursos de la empresa, al mismo tiempo que se integran en el entorno analítico de Business Intelligence (BI) y se simplifica el proceso interno imputación.

En el caso de los gastos indirectos, la asignación al producto o al cliente se realiza a través de inductores de gasto o generadores de éste. Por ejemplo el coste de hacer una visita en una cuenta determinada muchas veces se asigna de manera lineal a todos los clientes y lo que es peor, a posteriori en hojas Excel. Con este modelo queremos compartir una manera sencilla de integrar esta información con el resto de datos generados por las áreas de marketing y ventas, y necesarios para medir la efectividad de la fuerza de ventas, el posicionamiento competitivo, la planificación de las cuentas y la gestión de la rentabilidad.

Objetivos del Proyecto
El modelo de Customer & Product Based Costing surge de la necesidad de proporcionar al modelo de negocio de Key Account Management un análisis de rentabilidad a nivel de cuenta que cumpliese los siguientes requisitos:

1.- Integración de variables económicas propias del entorno actual de toma de decisión (concursos, descuentos y tasas, por ejemplo) a nivel territorial.

2.- Eliminar o reducir al máximo la parte manual de integración de datos que suele estar implícita en este tipo de proyectos. Una de las dificultades intrínsecas de estos proyectos es la integración de bases de datos provenientes de diferentes fuentes de información. Como consecuencia, información que en un principio  se considera excepción y se carga manualmente puede acabar siendo una parte importante del proyecto, derivando en errores en el tratamiento de datos, lentitud en la actualización y/o asignación lineal de estos datos. Por lo que su desglose a nivel de Producto y Cliente resulta poco fiable. El hecho de implementar el proyecto en Qlikview nos permite:

3.- Modelizar el informe y su estructura según los cambios estructurales que se puedan producir: cambios territoriales, inclusión de nuevos productos, etc.

- Construir el modelo con datos ya integrados en el BI: nos permite no duplicar bases de datos y mantener una homogeneidad de la información.

4.- Proporcionar una herramienta para su análisis que fuese flexible y adaptable a las necesidades del análisis del momento: no construir un informe estático, sino que se pudiese integrar y analizar variables de tiempo, de unidades y de agrupaciones.

5.- Integrar el modelo en la herramienta de análisis que hemos desarrollado: se pretende proporcionar información pero sin incluir una nueva herramienta en el más que amplio repertorio que la red de ventas utiliza actualmente. Por eso se consideró en el diseño que los datos deberían estar integrados en la herramienta de BI.

Profitability Management, completando la visión 360º de nuestros clientes y productos
La problemática de partida nos llevaba mes a mes realizar extracciones de nuestro sistema transaccional de los movimientos contables relativos al gasto y comenzar a iterar con diferentes plantillas en Excel y ajustes de reparto donde se dificultaba la trazabilidad y capacidad de cambio de las reglas de definidas con anterioridad.

Para implementar el modelo de Customer & Product Based Costing, el proceso de asignación de los gastos y costes se ha estructurado en tres partes:

1.- Distribución por elemento de coste, asignando cada tipo de gasto a una línea de nuestra cadena de valor.
2.- Asignación de los gastos, según las reglas de negocio, a los clientes y productos.
3.- Posibles ajustes manuales.

Distribución por elemento de coste, asignando cada tipo de gasto a una línea de nuestra cadena de valor
La primera parte, se inicia con la unión de las diferentes bases de datos de SAP que se han tenido en cuenta para el proyecto y que contienen los conceptos de gastos. En este punto es muy importante poder cargar los datos sin tener que realizar ningún tipo de modificación manual para evitar errores que posteriormente son difíciles de detectar.

A través de unas reglas de asignación de costes que se han establecido previamente y consensuado con los diferentes departamentos implicados en el proyecto, se obtiene una distribución de los gastos bajados a nivel de cuenta. En este proceso la utilización de un algoritmo integrado en la herramienta de BI nos permite un cálculo automático y rápido de todos los procesos.

Estos datos distribuidos los integramos con el maestro de la P&L y automáticamente tenemos generada la cuenta de resultados de IPSEN.

Asignación de los gastos, según las reglas de negocio a los clientes y productos
La definición de las reglas de negocio que se aplican para el reparto de gastos  es uno de los pasos más complejos del proyecto y que recae directamente en decisiones internas de la empresa. Es fácil que ocurra  que las reglas que se definen desde una perspectiva global, una vez se aplican a casos concretos no sean válidas. Rediseñar el esquema de reparto de gastos con el análisis de los primeros informes seguramente será necesario y por ese motivo, las características de flexibilidad y facilidad de adaptación en la herramienta que se utilice deben ser consideradas obligatorias.

En este punto del proyecto es cuando se hace más evidente la necesidad de transparencia en el acceso a la información que se está integrando y su trazabilidad. Es necesario disponer de una interface de fácil comprensión que nos permita poder analizar los datos desde el momento en que se integran en el algoritmo hasta que se refleja a nivel de cuenta.

Posibles ajustes manuales
Para garantizar la trazabilidad del proceso, en cada parte del proceso se realizan controles y se ha habilitado una herramienta para administrar y verificar la asignación a los clientes y productos. Incluso si fuera necesario poder realizar ajustes manuales antes de su integración y publicación en el cuadro de mando corporativo.

RADAR y la integración del Profitability Management
RADAR es el cuadro de mando que IPSEN ha desarrollado, utilizando QlikView como tecnología, para la integración de los datos necesarios para la toma de decisiones en el ámbito comercial, marketing y estratégico.

El potencial de RADAR radica en su modelo hibrido de análisis, por un lado permite definir un Story Line para cada uno de los perfiles que acceden a él –  Di-rección, KAM, Reps, Product Managers…- guiándolos en su proceso de análisis, o por el otro, permitiendo la navegación entre las diferentes dimensiones analíticas del modelo – Producto, Cliente, Región y Fuerza de Ventas – e incentivando el Business Discovery y la detección de nuevas tendencias de negocio.

RADAR mantiene coherencia, integridad y permite anticipar eventos y adquirir insights a través de visualizaciones y alertas proactivas. Actualmente RADAR está transformando la forma como analizamos nuestro negocio y el cómo realizamos nuestro proceso de toma de decisiones.

La integración del Profitability Management en RADAR ha sido un paso natural en el proceso de maduración del Business Intelligence corporativo. En esta nueva fase de la solución, hemos añadido las áreas de Customer Value y Service Level identificadas en el modelo presentado arriba, permitiendo adquirir la visión de la rentabilidad.

Como se puede observar en el esquema, en el modelo de Profitability se han integrado las variables clásicas del análisis:

1.- Target y Segmentaciones.
2.- Actividad de la fuerza de ventas.
3.- La venta en sí misma.
4.- y el Posicionamiento Competitivo.

Con las variables económicas actuales:

5.- Descuentos, Muestras y Precios finales.
6.- Coste comercial y marketing.
7.- Coste logístico y operaciones.
8.- Gastos de estructura.

La integración de los datos provenientes del proceso de Customer & Product Based Costing (variables económicas) ha permitido obtener una vista 360º de nuestros clientes y productos, añadiendo el impacto económico de las acciones y actividades que realizamos en ventas y marketing. Al estar toda la información integrada en una misma plataforma analítica, cuando un KAM o un miembro del comité seleccionan un cliente o un producto, inmediatamente puede analizar su tendencia en venta, la actividad realizada, la inversión para incrementar su valor y lo más importante el margen y coste absorbido
El proceso de definición del modelo se ha realizado en base a las diferentes áreas ya integradas en RADAR y en la toma de decisiones a nivel de reparto de costes que no podían ser asignados directamente al cliente y al producto.

Conclusiones y Beneficios
Con la asignación de los costes y gastos a los productos y clientes de IPSEN, hemos podido crear una visión única de cuenta de resultados analítica, que integrada con el resto de análisis de nuestro BI, incrementa el potencial de análisis de nuevas tendencias de negocio y mejora el empowerment de nuestros KAM y del Comité de Dirección al tener datos más accesibles y simples de analizar.

Igualmente importante, desde el punto de vista tecnológico hemos creado un modelo escalable de reparto, donde IPSEN selecciona las reglas de negocio que deben aplicarse cada mes según los generadores del cambio y ha conseguido eliminar el coste de mantenimiento operativo de software ajeno al BI para realizar la asignación de gastos.

La posibilidad de disponer en tiempo real de un análisis de resultados a nivel de P&L es indudablemente una herramienta útil en el proceso de toma de decisión. Pero este proyecto tiene como objetivo final que el KAM disponga de una información que sea capaz de integrar en su análisis a nivel de cuenta.

A pesar de ser la última fase del proyecto tiene una gran importancia, ya que da valor a todo el proceso realizado. Es importante dedicar el tiempo necesario en la integración de esta información en el trabajo del KAM, ya que aunque nos puede parecer a priori que va a ser fácil, en la realidad no es tan ágil.