A nadie se le esconde que vivimos en un entorno rápidamente cambiante, escasamente predecible, donde la tecnología borra las certezas que genera nuestra zona de confort. Esto es una realidad en nuestra vida personal, en la sociedad en la que vivimos, en las empresas y, como no podía ser de otro modo, en el sector farmacéutico y de la salud.

La incertidumbre en el mundo de la Salud se acrecienta por la acumulación de cambios que se están desarrollando de forma inevitable y al unísono. Entre ellos encontramos una modificación del perfil del paciente, generando una situación dual. Por una parte, la población envejece, lo que acrecienta la presión sobre el sistema sanitario, obligando a cuestionarse si nuestro actual modelo es pertinente y sostenible en el nuevo contexto. Por otra, emergen generaciones marcadas por las nuevas tecnologías que, lejos del paternalismo médico de tiempos pasados, gestionan su salud de forma crítica desde la experiencia del consumidor en un mundo digital.

Como en otros momentos de la Medicina, las transformaciones tecnológicas condicionan la visión de la Salud y generan revoluciones en los ecosistemas sanitarios. La aplicación de las nuevas tecnologías genera movimientos sísmicos en las formas de manejo de la salud y la enfermedad, más allá del ámbito sanitario convencional. Los sistemas sanitarios están en crisis porque responden, si es que lo hicieron en algún momento, a un mundo que ya no existe. La planificación actual mira hacia el pasado en lugar de poner las luces largas y escudriñar el camino que tenemos por delante. Pero mientras la tecnología está rompiendo los límites del hospitalocentrismo para acercarse al domicilio del paciente, el paciente exige una atención personalizada y resultados en salud tangibles.

Tanto las mayores exigencias en el mundo de la Salud como la nueva revolución industrial, que nos dirige hacia la inteligencia artificial, han creado una falta de recursos especializados y expertos capaces de acompañar este salto cultural y tecnológico del que forma parte, entre otros, la industria farmacéutica. Ello lleva a interrogarnos cuáles son los expertos necesarios hoy día y quién dispone del conocimiento transformador que permita hacer la diferencia.

La industria farmacéutica y los expertos del siglo XXI
Al mismo tiempo que se producen tales mudanzas en el mundo de la Salud, en la industria farmacéutica ha entrado en crisis el modelo tradicional de inteligencia estratégica, alimentado de las consultorías (advisory boards) centradas en el, así llamado, Key Opinion Leader (KOL).

El desencadenante de la crisis actual, que se agudizará en el futuro, es la marginación de los innovadores en beneficio de los formadores de opinión. En el pasado, los innovadores pertenecían al mundo académico y eran sostenidos por fondos públicos, permeando su influencia a través de la diseminación de su conocimiento. Sin embargo, desde la industria farmacéutica se ha potenciado el modelo del KOL (formadores de opinión), con el objeto de influir en el comportamiento de prescripción de los profesionales, marginalizando las iniciativas innovadoras y de pensamiento crítico que ayuden a superar el modelo actual. Esto produce una retroalimentación en la propia industria que perpetúa los modelos del pasado y bloquea la innovación, elemento esencial para su supervivencia.

La propia gestión de la inteligencia exterior a la industria perpetúa el problema. El modelo de advisory board que se viene realizando es insuficiente para obtener conocimiento de la información surgida de los consultores, ya que busca respuestas en el retrovisor, tiende a ratificar la visión de la empresa o plantear opciones obvias o de poco calado. Tampoco es un modelo que responda a la necesidad de agilidad que requiere el negocio actual, donde las estrategias tienen que ser redirigidas según el cambiante panorama exterior. De hecho, el acta de la reunión de la mayoría de los advisory boards no provoca ningún cambio en la línea de la empresa, aunque la actividad se repita año tras año como parte de la rutina.

Más aún, está en cuestionamiento quién es el experto hoy en día que tiene las claves de este mundo de incertidumbre. ¿Es el profesional con más experiencia? ¿Es el profesional que maneja las nuevas tecnologías? ¿Es un profesional con conocimientos de gestión? Preguntas más complejas exigen de soluciones más complejas. Sin duda, la multidisciplinariedad abre las puertas a la innovación y genera dinámicas más activas y creadoras, aunque, por ahora, la homogeneidad reina en la mayoría de los advisory boards.

En busca de una transformación del Advisory Board
En MENTORMedical creemos que ha llegado el momento de repensar los advisory boards utilizando las propiedades emergentes de la multidisciplinariedad en busca de transformaciones reales. Un análisis profundo, un buen conocimiento del entorno y el enriquecimiento de la visión estratégica solo puede surgir de un ambiente innovador liderado por profesionales en los que la innovación forma parte de su código genético.

Nuestra experiencia nos indica que el éxito del advisory board está en las personas más que en la metodología, las personas adecuadas son la mejor metodología. Estos profesionales deben estar lejos de la influencia de las organizaciones que solicitan la consultoría y deben aportar una diversidad de experiencias realmente enriquecedoras. En este sentido, las propias organizaciones no son las más adecuadas para elegir a los miembros de un advisory board, debido al potencial conflicto de intereses y a la tendencia a moverse dentro del campo conocido, con el riesgo de permanecer en un ambiente sesgado o limitado.

Como señalamos en el gráfico, la fase de preparación (in-out) es clave para conocer a fondo las necesidades de la compañía y elegir el talento necesario para acompañar el proceso de transformación. En este sentido, se necesitan profesionales que formen parte de la comunidad de profesionales con experiencia en diversos campos. De ahí que hayamos constituido esta aventura profesional, al observar la falta de talento en el reconocimiento del talento. Años de experiencia nos permiten afirmar que los mejores están ahí pero que, muchas veces, no están identificados ni disponen de la oportunidad de compartir su conocimiento.

La reunión (kday) debe ser la culminación del proceso previo, lo que debe generar propuestas de acciones que tengan aplicabilidad (in-efect). Esta última fase debe ir mucho más allá de la presentación de un acta de la reunión. El resultado debe ser un documento vivo capaz de generar reflexiones sobre la estrategia presente y con acciones que contribuyan a la transformación.