Este cambio de modelo de negocio implica una necesidad de conocer mucho mejor las necesidades profesionales de los agentes sanitarios y de los pacientes; la estrategia digital nos permite entender mejor a los diferentes tipos de clientes, y así colaborar con ellos para que esto redunde en un beneficio para el paciente. Dicha estrategia, para que sea efectiva,  implica un nuevo modelo comercial centrado en el cliente.

El modelo comercial tradicional se ha basado en un modelo unidireccional mediante el cual al profesional sanitario le llegaban los mensajes que el laboratorio quería hacerle llegar, por el canal de la fuerza de ventas de forma casi exclusiva, y marcadas con una periodicidad de 3-4 ciclos por año. 

El nuevo modelo comercial implica un giro de 180 grados con respecto a este modelo tradicional.

Nuevo modelo comercial: Customer-centricity y transformación digital
El nuevo modelo comercial supone un cambio muy relevante al poner al profesional sanitario y al paciente en el centro de la actividad del laboratorio.

La puesta en marcha de un modelo comercial centrado en el cliente, o customer-centric,  hace necesaria la implementación de una estrategia digital que, si es exitosa, debe de desencadenar una transformación interna del laboratorio, su digitalización; la digitalización de un laboratorio es algo más que hacer webs, aplicaciones, o que los delegados lleven ipad en la visita médica.

La visión a largo plazo que supone una estrategia digital puede resultar disruptiva ya que choca frontalmente con el modelo comercial tradicional, caracterizado por acciones tácticas a nivel del plan de marketing de producto.

La implementación de una estrategia multicanal es el primer paso en la transformación digital del laboratorio. Sin embargo, en muchas ocasiones la incorporación de canales en la estrategia de marketing se realiza a partir de acciones tácticas aisladas. El marketing multicanal debe de suponer la integración de todos los canales con los que se interactúa con los diferentes stakeholders.

Dicha estrategia multicanal pierde su valor si no va acompañada de Closed Loop Marketing (CLM). De la misma forma, la riqueza en la captación de datos para el posterior análisis en una estrategia de CLM perderá parte de la información si no se incluyen todos los canales, tanto online como offline,  a través de los que llegamos a los diferentes profesionales sanitarios con los que nos relacionamos. En ese sentido, implementar estrategias de CLM únicamente sobre un canal, por ejemplo, delegado-tablet, no es realmente CLM.

Para poder ser customer-centric, se requiere la implementación de la estrategia multicanal y del  CLM vayan de la mano, en paralelo, dando lugar al Multichannel Closed Loop Marketing (MCLM). El MCLM debe de funcionar como la palanca de cambio de la estrategia digital que permite enterrar el modelo comercial tradicional.

MCLM: Barreras y oportunidades
Una estrategia de MCLM transforma la interacción con el cliente de una perspectiva push a un tipo de interacción bidireccional, que evoluciona en el tiempo, en función del feedback que se va recogiendo.

Existen tres principales barreras que hacen que la implementación de una estrategia MCLM no sea exitosa (ver figura 1): una incapacidad de procesamiento y análisis de los datos recogidos,  una incorrecta segmentación de los stakeholders, y  no poder cerrar el circuito de marketing.

* En una estrategia multicanal hace que se generen muchísima cantidad de datos de interacción con los clientes. La correcta integración de canales, tanto online como offline, requiere de un CRM que permita recoger todos estos datos que se generan,  y de herramientas de Business Intelligence que permitan procesarlos para el posterior análisis, y permitir así la toma de decisiones en base a éste. Teniendo en cuenta que cada vez más las tabletas están cogiendo un papel más relevante en la visita y en los datos que se generan en ésta, es siempre aconsejable trabajar con CRM on demand (en la nube). Un correcto procesamiento de datos y posterior análisis, facilita el desarrollo de data mining y análisis predictivo, lo que acaba repercutiendo de forma beneficiosa para el profesional médico y los pacientes.

Sin embargo, en muchas ocasiones este procesamiento de datos no se realiza de forma eficiente por diversos motivos (principalmente tecnológicos y estructurales, por no poder conectar eficientemente las diferentes partes de la organización) lo que produce un efecto en cascada perjudicial en la estrategia de MCLM. El no poder procesar los datos que se recogen, no permite analizarlos, y en consecuencia, no otorga la opción de conocer las necesidades y preferencias de los profesionales sanitarios.

* El hecho de “no conocer” a los profesionales sanitarios hace que se mantenga una segmentación de los clientes en base a patrones pertenecientes al modelo comercial tradicional (frecuencias de visita y potencial de prescripción). Los patrones de segmentación pertenecientes al nuevo modelo comercial utilizan los siguientes datos/ feedback que se puedan recoger en la interacción con el cliente:

- Comportamiento online del profesional, no sólo en plataformas web, sino en el conjunto de la presencia online del laboratorio.
- Relación de materiales enseñados durante la visita por el delegado.
- Feedback directo del médico recogido durante la visita y otros canales offline (congresos…).

Es importante también no dejar de lado los aspectos motivacionales en función del perfil de médico que sea (científico, asistencial, o gestor).

La correcta segmentación, y que da respuesta a las necesidades del nuevo modelo comercial, es aquella que permite conocer los contenidos que les encaja a cada stakeholders: no hay segmentos de médicos, hay intereses profesionales.

* Un modelo comercial costumer-centric requiere que se aproveche las interacciones previas que haya habido con cada profesional sanitario a través de cualquier canal, para que en el siguiente contacto, se asegure que se está aportando valor al profesional médico, a partir del conocimiento adquirido. Cada interacción con el cliente debe de basarse en las interacciones previas, como una forma de anticiparse a sus necesidades.

Esto requiere que se sea capaz de cerrar el circuito que caracteriza una estrategia de MCLM: recogida y procesamiento de datos, análisis, toma de decisiones y ejecución de éstas.

Como consecuencia de esta incapacidad de cerrar el circuito, se produce la incapacidad de adaptar el mensaje.

Es también determinante que esta capacidad de cerrar el circuito, y en consecuencia que se pueda personalizar el mensaje, sea sostenible en el tiempo. Un factor clave en la sostenibilidad de la estrategia de MCLM es que tanto el marketing multicanal integrado como el CLM se desarrollen en paralelo.

La principal oportunidad que subyace detrás de una correcta implementación de la estrategia MCLM, y tomando ésta como una primera fase dentro de la transformación digital necesaria de un laboratorio, para afrontar así el nuevo modelo comercial, es la capacidad de personalizar los mensajes. La personalización del mensaje no significa que se realicen materiales individualizados para cada tipo de cliente, sino que la información que le llega a ese profesional médico sea relevante para esta persona y cubra una necesidad que se haya detectado. La base de la personalización es el conocimiento que se tenga del cliente y la capacidad que se tenga de entenderlo y darle respuesta. Esto se traduce en la capacidad de darle el mensaje que necesita, en el momento adecuado, por el canal adecuado, de tal forma que esta información puede ayudarle en su práctica clínica diaria (ver figura 2).

El saber qué contenido es de interés para cada médico, y de qué forma y cuándo quieren recibirlos, es la síntesis del nuevo modelo comercial.

El éxito en una estrategia MCLM, como primer paso hacia el cambio de modelo de negocio, requiere de una transformación de la compañía a diferentes niveles:

* Desde cómo se relaciona con los diferentes actores sanitarios (cambiar la visión de “producto” por la visión de profesional “médico-paciente”).
* Cambios a nivel estructural, haciéndola más ágil para responder a las necesidades del profesional médico. Esta transformación de organización pasa por una mayor colaboración entre los diferentes departamentos. 
* Utilizando la tecnología como palanca transformadora hacia la visión centrada en el cliente, y a su vez como un recurso estratégico que permite aportar un valor añadido y sostenible a cada stakeholder.