Hacer más con menos
La industria de ciencias de la salud atraviesa una época de drásticos cambios inducidos por múltiples factores: la acusada crisis económica, el aumento de las regulaciones de compliance, el final de la era de los blockbuster, las transformaciones sociales y tecnológicas… La combinación de estos elementos ha generado y genera una evolución progresiva en el ecosistema en el que la industria de ciencias de la salud desempeña su actividad. Como en el resto de sectores, para las compañías que quieran ser exitosas, es imperativo dar con la clave de cómo adaptarse mejor y más rápidamente; viendo esta adaptación no como un ejercicio puntual sino como un proceso de constante ajuste y optimización. Los líderes de la industria buscan soluciones innovadoras para mantener, desarrollar y mejorar las relaciones con sus clientes, que son cada vez más y más heterogéneos, y se relacionan de forma más compleja: en los procesos de decisión, cada vez más segmentados y diversos, interviene un mayor número de actores.

En este contexto, la cuestión es cómo diferenciarse para:

• “hacer más”: identificar correctamente a los diferentes actores, su respectivo rol y por lo tanto el tipo de información que precisan, en el momento adecuado – cuando han de analizar y tomar su decisión, en el cada vez más complejo y segmentado proceso en el que intervienen múltiples partes.

• “con menos”: menos fuerza de ventas, más reducidos presupuestos, más apretados calendarios y ventanas de oportunidad.

La implementación de una estrategia comercial multicanal se presenta como una de las iniciativas más claramente destacadas para afrontar estos retos. Este artículo pretende dar unas primeras claves sobre cuáles son las mejores prácticas a considerar, y qué resultado están obteniendo en el mercado español las primeras campañas que incluyen multicanalidad en las interacciones con clientes.

Los datos presentados provienen de múltiples estudios realizados por Cegedim Strategic Data (CSD) sobre la eficiencia por canal en diferentes campañas centradas en la transmisión de la información de producto.

El cliente antes del canal
No por obvio pierde relevancia el principio básico de empezar entendiendo al cliente; especialmente cuando “el cliente” tiene cada vez más caras, perfiles, tareas, interrelaciones… y el área de decisión se ve segmentado entre diferentes actores y momentos del proceso cada vez menos linear que desemboca en la prescripción o elección de una u otra solución médica.

Así, se ha de empezar reconociendo que toda estrategia comercial, multicanal o no, ha de basarse en un sólido (completo, exacto y actualizado) conocimiento de quienes son mis clientes y cuándo necesitan qué.

Comprendiendo el ecosistema en el que cada producto se comercializa con sus variantes según el momento de su ciclo de vida, las diferentes regulaciones vigentes en cada región etc. se definirán los mensajes, actividades, colaboraciones, y tácticas más adecuadas. Es entonces, después de haber realizado este ejercicio, cuando una buena estrategia multicanal nos permitirá:

• Llegar a un mayor número de clientes más rápidamente. (Llegar no sólo en el sentido de empujar un mensaje o actividad hacia una audiencia más grande, sino llegar en el sentido de obtener una mayor atención, cuando la estrategia multicanal considera y respeta los canales preferidos por cada cliente, dentro de las posibilidades presupuestarias).

• Incorporar más información sobre la eficiencia y preferencias por canal y naturaleza de interacción, lo que bien articulado permite mejorar la estrategia multicanal, siguiendo los principios de closed loop marketing.

Dados unos recursos limitados, la ecuación a resolver es: “qué canal utilizar, cuando y con qué clientes”. La solución, como no podía ser de otro modo tratándose de la gestión de relaciones, no es ni simple ni única. Es una combinación de canales que, dentro de lo permitido por las leyes y regulaciones, variará según:

• Las posibilidades de la compañía
         o Los recursos se repartirán según lo crítico que es para la organización y estrategia de producto mantener una estrecha relación con cada cliente.

• La preferencia del cliente
         o El tipo de necesidad (quizá se prefiera e-mail para la recepción de literaturas mientras que para la presentación de contenidos digitales la preferencia sea una visita presencial).
         o El contexto de colaboración: momento, urgencia y desarrollo de las conversaciones con el cliente (entendiendo que varios canales se pueden alternar dependiendo de la evolución de las interacciones).

Una vez en marcha el mecanismo de identificación de la tecnología que más eficaz y eficientemente puede hacer llegar al cliente la respuesta a cada necesidad, el siguiente paso en el desarrollo de una estrategia multicanal es asegurar la coherencia en la comunicación a través de los diversos canales y departamentos de una organización. Para lograr esta coherencia se requieren altos niveles de coordinación, no sólo tecnológica sino también organizativa. La idea es que el cliente pueda mantener una conversación fluida con “la compañía” en lugar de múltiples interacciones aisladas y no siempre alineadas entre canales y funciones o departamentos de la organización. Este aspecto es determinante para que el cliente tenga una buena experiencia de marca y servicio.

Multicanalidad: definición y enfoque
Cuando hablamos de multicanalidad, ¿en qué pensamos? ¿en presencial/remoto, en personal/no personal, en promocional/educacional, en individual/social? Hay diversas maneras de clasificar los canales, sin haber llegado la industria aún a un claro consenso en las categorías. La clasificación propuesta por Cegedim, a modo de una primera clasificación específica a la industria de la salud, se detalla en el cuadro que sigue.

Pero el concepto de multicanalidad va más allá del uso de múltiples canales. La definición de una estrategia multicanal requiere el componente de orquestación, coherencia y coordinación de mensajes, tiempos, imagen, actores y funciones al que nos referíamos anteriormente.

En este artículo nos centraremos en el canal que hoy en día representa- a pesar de la discreta tendencia a la baja- el mayor volumen de inversión: el detalle de producto, que en 2012 sigue consumiendo más de la mitad de los recursos destinados a la comunicación de información y beneficios de los fármacos, según un estudio realizado a nivel global tomando datos de 5 multinacionales farmacéuticas.

A la hora de articular estrategias, se puede mirar la multicanalidad como:

• Un sustitutivo del personal en el terreno - sea delegado de visita médica, Medical Science Liaison (MSL), Market Access Manager (MAM) o Key Account Manager (KAM)

• Un complemento a la actividad de los delegados de venta, MSLs, MAMs y KAMs: un apoyo que puede venir de iniciativas centralizadas de múltiples departamentos: márketing, médico, ventas… o que se puede poner a disposición de los empleados en el terreno para que aumenten su productividad y maximicen el número y calidad de sus interacciones.

En la gestión de relaciones el componente personal es de suma importancia: es más probable abrir un correo de un remitente conocido que de uno desconocido, es mucho más probable que se dedique tiempo y atención a una llamada de alguien familiar que de un desconocido, etc. Una vez establecida la relación con el cliente el uso de canales alternativos al cara a cara puede mejorar la satisfacción del cliente, la productividad del empleado, y conseguir mejores resultados a menor coste.

Por otro lado la multicanalidad abre acceso a grupos de clientes que - dadas las restricciones presupuestarias, regulatorias, o la elección personal del cliente - quedaban fuera de las redes de distribución de información, cooperación y formación.

Multicanalidad en España: Datos sobre su nivel de implantación y eficiencia
A partir de los estudios de mercado que Cegedim Strategic Data realiza globalmente, presentamos los datos relativos a la industria farmacéutica en España y el panel de médicos españoles.

Los datos evidencian que en España, las visitas médicas personales presenciales, el cara a cara, tiene hoy en día un abrumador peso (98%  del total de interacciones dirigidas a detallar las cualidades de producto). Este dato está en línea con el de otros países de su entorno, por ejemplo, en el Reino Unido la cifra se sitúa en 91,9%. Lo que indica que la industria, a pesar del convencimiento generalizado de la necesidad de adoptar estrategias multicanal, está aún en una fase muy temprana de adopción. Lejos de otras industrias como por ejemplo el sector financiero.

En conversaciones con ejecutivos y directores de departamento es evidente que la adopción de la multicanalidad presenta sus retos: no se destaca tanto la complejidad tecnológica como la dificultad que las organizaciones tienen a la hora de cuantificar niveles de éxito, encontrar la manera de medirlos rigurosamente para así demostrar su eficiencia.

• Medimos la percepción del valor que aporta la interacción
La primera medida que tomamos y analizamos por canal es la percepción de valor añadido de una interacción que el cliente expresa.

A pesar del escaso peso de canales como el telefónico, la visita remota compartiendo material digital o el acceso independiente del cliente a información en la red, cuando los clientes son preguntados por el valor de las interacciones, los niveles de valoración no son demasiado dispares. Es en el coste de cada canal donde se encontrarán las mayores diferencias y donde se podemos ver esa ventana de oportunidad, que con la combinación y secuencia adecuada de canales nos permita conseguir más con menos, como decíamos al principio.

Si nos fijamos en el segmento de más satisfacción, canales alternativos al cara a cara resultan mejor valorados: frente a un 43% de encuestados valorando la interacción cara a cara como de gran valor para su trabajo, el teléfono, visita remota y auto consumo de información se llevan un 45, 47 y 45% respectivamente.

Para entender mejor estas cifras el siguiente paso sería analizar el contexto de estas interacciones: ¿Forman parte de una campaña que coordina e intercala unos canales con otros según su idoneidad dada la necesidad, urgencia y preferencia? ¿Existe una relación personal previa antes de introducir estos canales alternativos? ¿Cuál es la calidad del material utilizado?

• Medimos el impacto de la interacción sobre la prescripción
Más allá del valor o interés que el cliente encuentre en las interacciones, ahondamos en qué impacto tienen las interacciones en cambios en el comportamiento del médico a la hora de prescribir un medicamento.

La primera observación sería que los datos no se muestran 100% alineados con el valor que se le otorga a la información adquirida en la interacción, destacando el caso en el que la información es consumida independientemente por el médico: mientras el 45% le otorgaba un valor muy alto a la visita, sólo un 28% manifiesta que esta información modificará positivamente su tendencia a comenzar a prescribir o aumentar el número de prescripciones del medicamento.

Las interacciones presenciales logran modificar positivamente el comportamiento de prescripción en el 44% de los encuestados. Este resultado es superior al de cualquier otro canal, pero viene seguido muy de cerca por las interacciones telefónicas, mientras que la diferencia con las visitas remotas y el consumo de información sin guía es mucho más significativa (de 12 y 16 puntos porcentuales respectivamente). Otro factor a tener en cuenta es el reducido impacto negativo de la visita presencial en la prescripción (1%) mientras que este riesgo se duplica en visitas remotas y cuadriplica en el caso de información adquirida vía telefónica o sin guía.

• Medimos la valoración de la visita médica cara a cara según el tipo de material/soporte utilizado
Siendo visita presencial la gran mayoría de las interacciones, vamos un paso más allá dentro de este grupo e investigamos el tipo de visita según el soporte utilizado: sin material, material impreso, material digital en PC o material digital en tableta.

El primer punto a destacar es que no existen enormes diferencias determinadas por el soporte en el que se pase el mensaje. Lo que requeriría profundizar en el análisis de si en este caso el fondo es mucho más determinante que la forma, o plantear cuestiones sobre cómo de adaptado está el material al soporte en el que se presenta, y si se está o no maximizando el potencial que ofrece cada uno, el nivel de formación del delegado en el manejo de materiales digitales, etc.

Contrario a lo que se podría pensar, el material impreso en España está hoy en día más valorado que otros soportes, dato que contrasta sustancialmente con otros países: por ejemplo si comparamos la valoración que tienen los materiales digitales presentados en un PC en el Reino Unido el porcentaje de clientes que otorgan un gran valor añadido es de 65% frente al 40% español.

• Medimos el impacto en la intención de prescripción de la visita médica cara a cara según el tipo de material/soporte utilizado
Siendo el mismo esquema, analizamos ahora cómo cambia el comportamiento del médico en cuanto a la intención de prescribir el medicamento, según el soporte utilizado en la visita presencial.

Los datos en este caso se encuentran bastante alineados a los recogidos cuando se pregunta sobre el valor de la visita. Las diferencias más notables las encontramos positivamente en el caso de que se haya entregado material impreso y negativamente en el caso de que no se haya utilizado ningún material, lo que nos hace inferir que, a la hora de prescribir, es más fácil para un cliente retener los mensajes cuando estos se han visualizado en algún soporte, que cuando sólo se han verbalizado. Por otro lado el hecho de que el material impreso tenga el mejor resultado puede estar relacionado con el hecho de que es más fácil de acceder para un médico en su consulta un papel impreso, o con el hecho de que normalmente los documentos digitales se abren intencionadamente, mientras que a la hora de buscar entre materiales impresos, aparecen ante nuestros ojos ya desplegados otros materiales, por lo que para los clientes que manejen papel, el material queda como un recordatorio intermitente.

Conclusiones
Implementar una estrategia multicanal de éxito que marque la diferencia con la competencia no es una tarea simple. Requerirá coordinación interna, flexibilidad y el soporte de terceras partes en las que apoyarse tanto en la recolección y racionalización de datos, como en la puesta en marcha de soluciones tecnológicas, servicios, el análisis y consolidación transversal que resulte en medidas relevantes y prácticas para la toma de decisiones y finalmente la capacidad de cerrar el círculo: es decir, pasar de indicadores a acciones, que utilizando la información disponible, sean capaces de mejorar el rendimiento de los canales y campañas.

Nota Técnica sobre Cegedim
Cegedim combina su amplia experiencia en la industria de las ciencias de la salud, la aportación de tecnologías y bases de datos, el marketing multicanal, que facilitan a las empresas farmacéuticas mejorar su resultado final en muchas áreas críticas del negocio.

Para más información sobre las tendencias y la efectividad Multicanal y para participar en talleres de trabajo, vea también:
www.cegedimrm.com/featured/Pages/multi-channel-engagement.aspx#
www.cegedimrm.com/news-events/newsletters/insights/Documents/ind.html
www.cegedimrm.com/featured/Documents/2014-CAB/index.html