En la medida en que nos fijemos metas alcanzables ­lo son si otros las han alcanzado ya­, podremos motivar a nuestra organización para iniciar un proceso de mejora. Por eso, entre las numerosas definiciones de benchmarking que se han publicado he escogido esta de Glen Peters:
"El Benchmarking pretende mejorar la posición competitiva, usando las best practices para estimular las mejoras radicales, en vez de sólo perseguir pequeñas mejoras incrementales de los resultados anteriores".

En otras palabras, el Benchmarking persigue identificar organizaciones que hacen particularmente bien alguna cosa, y desarrollar con ellas intercambios de información con la finalidad del mutuo aprendizaje.

A través del benchmarking se pueden lograr claras ventajas en estos 5 campos:

1. Se conoce la posición de la empresa con respecto a sus competidores. Se pueden fijar objetivos con una perspectiva externa.
2. Los requerimientos de los clientes se pueden conseguir más fácilmente.
3. Se identifican "best practices" que se pueden implantar en los casos en los que son aplicables.
4. Los resultados (productividad, satisfacción de los clientes...) pueden medirse de forma objetiva.
5. Se consigue una posición más competitiva.

Para practicar el Benchmarking es imprescindible entender las operaciones actuales de la compañía, saber distinguir entre lo que aporta y lo que no aporta valor para el cliente, e identificar sus puntos fuertes y sus puntos débiles. Si con este fundamento somos capaces de identificar lo mejor de los líderes del sector y los competidores, e incorporarlo a nuestra compañía, podremos conseguir la superioridad.

En función del marco en el que realicemos benchmarking, podemos identificar tres tipos:

• Benchmarking Interno: Es el que se desarrolla dentro de la misma empresa o grupo de empresas. Por tanto, permite comparar el desempeño de diferentes unidades, divisiones o empresas dentro del mismo grupo, o entre diferentes países. Conduce a que los peores del grupo adopten los métodos de los mejores.
• Benchmarking Competitivo: Es aquel en el que nos comparamos con aquellos que operan en nuestro mismo sector. Para un determinado proceso de negocio, nos compararemos con su equivalente en los mejores competidores. Estas comparaciones demostrarán que los niveles de desempeño son objetivos a superar.
• Benchmarking Genérico: Es el que se realiza con empresas no competidoras. Teniendo en cuenta que no es habitual que existan grandes diferencias entre empresas de un mismo sector, muchos procesos de negocio podrán compararse de forma más efectiva con compañías que destacan en otros sectores u otros segmentos del mercado., por ello el benchmarking genérico nos podrá aportar ideas innovadoras. De los tres tipos de benchmarking suele ser el más productivo, y es el que ofrece mayores posibilidades de aportar ideas más nuevas y radicales para el cambio.

Por otra parte el benchmarking puede desarrollarse a tres niveles: estratégico, ­que puede incluir tanto aspectos de cultura empresarial, desarrollo de habilidades y relación con el personal, como de estrategia corporativa­, operacional ­que se centra en los aspectos de organización, control, y métodos­, y el estadístico ­orientado a las comparaciones numéricas, y ratios­.

Antes de lanzarnos a practicar el benchmarking, debemos detenernos a analizar nuestras necesidades y fjar objetivos razonables. Dedicarse a recopilar sin ton ni son, cualquier clase de información puede resultar un trabajo arduo e inútil. Es preferible acotar el alcance de nuestro benchmarking, ya que con ello conseguiremos mayores garantías de éxito, y resultados en menor tiempo.

Una vez definidos nuestros objetivos nos podremos dedicar a la recogida de la información, y al análisis de la misma. Del análisis se desprenderán ideas para el proceso de adaptación y mejora que podremos aplicar en función de nuestras necesidades para mejorar, por ejemplo,

• Procesos Administrativos.
• Fabricación de Productos.
• Eficiencia en Ventas.
• Servicio al Cliente.

Y en definitiva, para promover el cambio organizativo.

En todo benchmarking hay que tener en cuenta dos facetas: métodos e indicadores. Mientras que los datos pueden ser indicadores fieles del desempeño, abarcando desde la satisfacción de los clientes hasta los costes unitarios, pasando por los plazos de entrega o por la inversión en activos, las claves para cualquier mejora se encuentran en los procesos y en los métodos más que en los outputs.

Si bien el benchmarking puede resultar una herramienta muy valiosa para mejorar los procesos, procedimientos y sistemas, puede resultar también muy útil para convencer a nuestra organización de la necesidad del cambio:

• Haciendo evidentes las necesidades de colaboración ­dentro de la organización­ para lograr objetivos comunes.
• "Despertando" el sentimiento de competitividad en departamentos poco brillantes.
• Consiguiendo datos objetivos externos para evaluar los métodos de trabajo.
• Planteando nuevas preguntas e identificando formas de trabajar potencialmente mejores.
• Superando el "no se inventó aquí" como barrera para el cambio.
• Demostrando la necesidad de hacer cambios.
• Presentando objetivos de mejora comunes.

Entre los errores más frecuentes que cometen quienes se lanzan al benchmarking por primera vez, está el de hacerse demasiadas preguntas y plantearse un alcance demasiado amplio. Es preferible comenzar por una lista breve. Siempre se estará a tiempo de ampliarla a medida que avance el proyecto.

Igualmente será un error quedarse en los indicadores y olvidarse de las best practices. No basta con saber que podemos mejorar; también necesitamos información acerca de los métodos y procedimientos.

Algunos han fracasado en sus benchmarkings por querer limitarse a participantes demasiado similares, olvidando que cuanto más lejos se mira, más se aprende. Otros se fijan excesivamente en empresas famosas, como si éstas fueran igual de buenas en todos los aspectos.

También hay que recordar que el benchmarking exige algunas habilidades y preparación, y sus colaboradores tienen que sentirse comprometidos con el proyecto. Y recuerde también que la prisa es mala consejera, y que un ejercicio de benchmarking requiere su tiempo.

El benchmarking no es una misión imposible. Son muchas y diversas las fuentes de las que podemos obtener información, como por ejemplo:

• Administración pública, estadísticas oficiales (nacionales y extranjeras).
• Prensa general, noticias de empresas, artículos sobre éxitos empresariales.
• Memorias anuales y datos del Registro Mercantil.
• Prensa especializada.
• Publicaciones de empresa, folletos de productos.
• Publicaciones de asociaciones sectoriales.
• Bancos e Instituciones Financieras.

En un entorno tan cambiante, el benchmarking, lejos de ser una actividad excepcional, debiera tender a desarrollarse de manera continua. Cualquier organización que quiera enfrentarse al futuro con posibilidades de éxito, necesita revisar continuamente su nivel de desempeño (o performance) respecto a otros.

Benchmarking en el Sector Farmacéutico

PricewaterhouseCoopers había llevado a cabo, con sus clientes, innumerables ejercicios benchmarking, tanto en Europa como en USA. En España, desde 1995 viene realizando un ejercicio de este tipo, centrado en el área comercial de las compañías del Sector Farmacéutico (productos éticos).

Se invita a participar en el mismo a las más destacadas empresas del sector. Hasta la fecha han participado las empresas siguientes: Abbott, Glaxo Wellcome, Almirall­Prodesfarma, Janssen Cilag, Astra, Knoll, Bayer, Merck Sharp & Döhme, Boehringer Ingelheim, Novartis, Bristol­Myers Squibb, Parke Davis, Esteve, Pfizer y Faes

Dicho ejercicio genera un informe específico para cada compañía participante, en el que la misma se puede comparar con el resto del mercado, pero sin acceder a los datos individuales de sus competidores. PricewaterhouseCoopers, que realiza la parte estadística del benchmarking, garantiza la confidencialidad de los datos aportados por cada participante.

La fase estratégica, que realizan las propias empresas participantes, se orienta a tomar decisiones para racionalizar la aplicación de los presupuestos comerciales, teniendo en cuenta los ratios que se obtienen, como por ejemplo la distribución de los presupuestos por conceptos de gasto.

Cómo se desarrolla un estudio Benchmarking:

• Identificar unidades participantes.
• Reunión de lanzamiento.
• Cuestionario y definiciones.
• Estudio de satisfacción de los clientes.
• Hot-Line telefónica.
• Presentación de datos "ciegos".
• Informe avance.
• Seguimiento sobre el terreno.
• Informes finales detallados.
• Coordinación del "partnering