RRII, Market Access, Government Affairs, MAPOR, KIM, RAS, RAM, etc…¿distintos nombres para un mismo proyecto? ¿O se trata de proyectos distintos?

¿Sabemos exactamente a qué se dedican nuestros compañeros? ¿Conocemos sus objetivos  a corto, medio y largo plazo? ¿Son diferentes a los de la red de ventas? ¿Y la cualificación necesaria para desempeñar su trabajo? ¿Cuáles son los retos a los que se enfrentan? ¿Conocemos a los clientes con los que interaccionan?

Lo cierto es que nadie duda, por ejemplo desde la red de ventas, de la importante valía de disponer en la compañía de un departamento cuyo principal objetivo sea el de permitir que el paciente acceda a tratamientos innovadores y de valor añadido en el menor tiempo posible. El reto es que hay que hacerlo en un entorno de continua restricción presupuestaria y la consecuente presión que todo ello conlleva para todas las partes, muchas veces no sólo entre la Administración y la Industria sino también entre departamentos dentro de las mismas compañías.

Desde mi punto de vista actual (red de ventas) y habiendo tenido la oportunidad de conocer de cerca los retos que supone el trabajar en un departamento como el de Acceso, existen una serie de puntos críticos que cabrían asegurar y trabajar para convertirlos en fortalezas:

* El primero de todos, aunque por el hecho de disponer ya de este departamento en la compañía se supone, es el tener al top management implicado al cien por cien; sin el apoyo y convencimiento por su parte, el proyecto no tendrá futuro. Es quien deberá determinar cuáles son los objetivos cuantitativos y cualitativos que nos marcamos a corto, medio y largo plazo, deberá velar por su consecución destinando los recursos necesarios en cada momento así como, en la medida de lo posible, ser pacientes ya que se trata de invertir en un proyecto donde cuantificar el retorno es difícil, especialmente a corto plazo.

* En segundo lugar, estaría el grado de conocimiento del proyecto a nivel interno, en especial por parte de la red de ventas; cuál es su trabajo diario, cuáles son sus objetivos y la complementariedad con los de la red de ventas, etc. Si no conseguimos internamente darlo a conocer, siempre veremos al Proyecto de Acceso como algo ajeno al resto de departamentos. Compartiendo, por ejemplo, iniciativas que se están trabajando en la actualidad en busca de sinergias entre todos en distintos momentos, como en reuniones de ciclo, en reuniones de seguimiento de performance, en reuniones de coordinación territoriales, entre áreas funcionales, etc.

* El objetivo debe de ser común y en beneficio de la compañía. El saber alinear los objetivos de cada uno de nosotros, de cada área funcional (acceso, marketing, red de ventas, etc.) con ese objetivo COMÚN (el de la compañía); el hablar de MIS clientes, de MIS objetivos….aunque lo escuchamos más veces de las que nos gustaría, es un concepto que ya ha pasado a la historia. La visión tiene que ser la de aportar entre todos nuestro granito de arena para algo que va por encima de cualquiera de nuestras prioridades departamentales. Aquí todavía hay mucho trabajo por hacer y se pueden producir muchas ineficiencias.

* Por otro lado, la importancia creciente de la comunicación, coordinación y trabajo en equipo; se trata de vencer barreras entre todos para la consecución de nuestro objetivo común. Si todos lo entendemos así, el camino para su consecución será de sumar, de buscar sinergias entre todos y desde cada uno de los departamentos y posiciones en los que trabajamos: por tanto, la comunicación a lo largo del tiempo debe de ser continua y periódica.

De entre las oportunidades y amenazas a las que nos enfrentamos, destacaría las siguientes:

* El iniciar un proyecto de acceso con el que no nos diferenciamos de otras compañías. Quizás en otros departamentos, por la dilatada experiencia en la materia, lo tenemos más claro sobre cómo hacerlo pero en proyectos más incipientes y con menor experiencia como es acceso, deberemos velar porque esa diferenciación sea real. Por ejemplo, en dar el grado de especialización y cualificación adecuado a los componentes del equipo (¿y por qué no hacer lo mismo, en el nivel requerido, a la red de ventas en materia de economía de la salud?).

* Otro aspecto relevante es la oportunidad que nos ofrece el mercado ante la necesidad de buscar y encontrar soluciones innovadoras. El sector salud lo conformamos todos; pacientes, administración pública e industria. si conseguimos ofrecer soluciones que aporten valor tanto para  la Administración como para los pacientes, el éxito lo tenemos asegurado (y nuestra diferenciación también). Esto supone pasar de hablar de producto/tratamiento a proyectos llamados “beyond the pill” como todos conocemos, es decir, un producto ampliado que le aporte valor en el proceso de toma de decisiones y provisión al pagador sin olvidar al paciente, asegurando la correcta utilización de los tratamientos con el objetivo de mejorar su adherencia a los mismos y buscando el maximizar su grado de satisfacción (no olvidemos de medirlo), por ejemplo ofreciendo información de valor acerca de la patología y el tratamiento, aplicaciones que aseguran la correcta toma del tratamiento/medicación, etc.

* La diferencia entre quien autoriza un tratamiento nuevo respecto a quien lo paga, así como la diversidad de pagadores que existen, al menos a día de hoy. Esto sin duda dificulta nuestra relación como compañía con la Administración y hace que hayan divergencias y desigualdades en la implementación de la política sanitaria a nivel nacional; diversidad a nivel autonómico y en muchos casos, a nivel regional/local. Este aspecto hace que la adaptación local y la comunicación, coordinación y trabajo en equipo cobre una mayor importancia con el objetivo de ofrecer soluciones de valor en cada caso y por parte de todos los departamentos de la compañía (acceso, marketing, ventas, etc.).

En definitiva, el paciente deberá ser realmente el centro de todo lo que hagamos en colaboración con cada uno de nuestros clientes (incluidos los nuevos stakeholders) y entre todos los departamentos de la compañía, jugando un papel muy importante el Departamento de Acceso al Mercado, aportando valor como nexo de unión e interrelación dentro y fuera de la compañía. Deberá asegurar la consecución de nuestro objetivo común que no es otro que el de mejorar los indicadores de salud a través del uso eficiente de los recursos disponibles para ello, aportando soluciones de valor de forma complementaria al portfolio de productos de la compañía.

Referencias:
* Delivering “beyond the pill”. Author: Carole North. Pharmaceutical Market Europe, Sept’13.
* “From vision to decision”. Pharma 2.012. PWC.