Hace no más de 20 años existían en las empresas farmacéuticas varios modelos de formación, dándole más valor al conocimiento científico-técnico y del producto que a las habilidades comerciales de sus redes de venta, y cuando se daba, esta formación se basaba en técnicas de ventas estereotipadas o bien algunos laboratorios, más punteros, empezaban a introducir, por ejemplo, enseñanza muy ligada exclusivamente a las ventas, como por ejemplo, los famosos cursos de ventas parametrales o el célebre Sistema 500 para responsables de equipos.

Este modelo, aunque conservador en general, fue válido entonces. La promoción no exigía tanta especialización, las estructuras sanitarias eran más estáticas, los crecimientos y la aparición de productos blockbuster y me too frecuentes, licencias de marcas a otros laboratorios o co-marketing, fomentaban grandes estructuras de redes de ventas y hacían que el número de impactos prevaleciera al modelo de la calidad, unido a multinacionales con estrategias locales aún poco globalizadas.

La transformación “obligada” en las compañías farmacéuticas empieza desde que aparecen los primeros atisbos de cambio motivados por un gran giro en las estructuras sanitarias, con la aparición gradualmente de los centros de salud y medicina de familia, el concepto de contención del gasto sanitario, de medicina basada en la evidencia y los primeros genéricos.

Paralelamente se empieza a producir un cambio en el proceso de autorización de fármacos, se centralizan los registros en Europa con organismos como la EMA, se incrementan las exigencias para la aprobación y comercialización de los fármacos, las estrategias de las multinacionales se globalizan, los laboratorios farmacéuticos se fusionan para reducir costes y ser más eficientes,  los márgenes se disminuyen al encarecerse la investigación y se enlentece el proceso de acceso al mercado.

A nivel local se toman medidas de apoyo a la comercialización de genéricos, delisting de fármacos, precios de referencia, cambio en los criterios de financiación, unido a la importante crisis económica iniciada en el 2008 hacen que la contención del gasto, el límite y escasez de los recursos empiecen a hacer insostenible las estructuras y la forma de hacer marketing, ventas, finanzas y logística, cambiando la visión y las estrategias de las empresas a corto, medio y largo plazo.

Claves de la transformación de la Formación
Sin duda el desarrollo tecnológico, la adaptación al nuevo entorno tan hostil, recortes en recursos monetarios y de personal, la necesidad de mayor cualificación, la especialización motivada por el cambio estratégico de las compañías buscando la sostenibilidad, unido a un entorno cada vez más competitivo y globalizado, han sido factores que han revolucionado en muy pocos años, con mayor o menor acierto,  la formación en las compañías. Probablemente hicieron caso a la famosa frase del ex-rector de Harvard Derek Curtis Bok:

“Si crees que la formación es cara…prueba con la ignorancia”

Es verdad que pese a este entorno tan dramático otras compañías, sin embargo, apuestan por reducir las estructuras de los departamentos de formación o amortizar los puestos, sin ni siquiera plantearse a medio-largo plazo cuánto costará no tener un plan de formación paralelo adaptado a unos planes estratégicos más exigentes y cualificados. Otras empresas solo intentan plasmar formaciones “de moda” o “impuestas”, pero que muchas veces no están alineadas con la estrategia y a la altura del nuevo staff que requiere el mercado, el nivel necesario en las fases de investigación de un fármaco, la dificultad de los procesos regulatorios, la comercialización y acceso mucho más especializada y ennichada, unido a los múltiples decisores e influenciadores que intervienen en la introducción de un fármaco.

Por este motivo los responsables o managers de Formación tenemos que recapacitar, o mejor dicho ya haberlo hecho, de la importancia de convertir esa formación en estratégica.

Este concepto es fácil de decir, incluso de exponer e impresionar a un Comité de Dirección, pero lo realmente importante es introducirlo y actuar dentro de la empresa y hacerse imprescindible en los diferentes comités decisores o de gobierno de la compañía y hacer ver cómo una buena estrategia formativa influye notablemente en la correcta implementación de la estrategia y las tácticas. Para ello deberíamos realizar el plan de formación en función de una serie de claves estratégicas que se detallan en la figura 2.

Innovación y especialización claves en la formación de la industria farmacéutica para su transformación
Según el informe “Pharma 2020 : The vision”, realizado por Price Waterhouse Coopers (PWC), el modelo de negocio de la industria farmacéutica actual es insostenible. Las oportunidades de crecimiento serán limitadas, se acabaron las épocas de ventas masivas y crecimientos de dos dígitos con un fármaco. Las compañías farmacéuticas tendrán que especializarse para ofrecer no solo tratamientos innovadores sino también “un paquete integral de salud” desde la fases de investigación hasta la post- comercialización que de alguna manera minimice el impacto presupuestario que supone la salida al mercado de nuevos fármacos a ojos de las distintas administraciones, pagadores y organismos regulatorios.

Con este nuevo escenario y la complicación de la promoción es responsabilidad de todas las áreas de una compañía transformarse. El departamento de Formación debe ser uno de los pioneros en preparar a su fuerza de ventas y acceso al mercado para esta especialización y sobre todo cambiarles la mentalidad de “ya llevo trabajando varios años, ya conozco todo”. Es decir, sacarles de su área de confort y hacerles ver que para crecer tienen que vivir en un continuo cambio, que es lo que abona la capacidad de innovación. Seamos los primeros en esto y nos otorgará una ventaja competitiva. Esta habilidad no se explica, se entrena.

Sin duda el desarrollo tecnológico, la necesidad de optimizar el tiempo al tener redes de venta más pequeñas y la necesidad de mayor cualificación en un entorno más competitivo y globalizado, han sido factores que hacen que la formación se esté revolucionando ya en algunas (pocas) compañías farmacéuticas, que se han dado cuenta de estos acontecimientos. Otras tímidamente empiezan a incorporarse al carro, tras experimentos de outsourcing, distribución de responsabilidades entre departamentos, amortizaciones de plazas, responsabilidad en gente no especializada, etc. que a medio plazo han costado más que apostar por un departamento con visión de futuro, con forma de actuar estratégica y con profesionales de formación altamente cualificados con competencias tales como:

Son éstas nuevas competencias profesionales las que distinguirán al departamento de formación y formadores del futuro como una pieza clave dentro del negocio.

La digitalización y redes sociales motores de la transformación en farma y en la formación
Todo el mundo habla de la transformación digital, redes sociales, elementos multimedia, multicanal… No dejan de ser meras herramientas que sin duda están contribuyendo al cambio de forma más eficiente, pero no valen para nada si la verdadera transformación no está en la cabeza y en la actitud de cada persona que trabaja en una compañía farmacéutica. Démonos cuenta que la unilateralidad de la comunicación en farma se ha acabado. La interacción mediante diferentes herramientas multimedia y redes sociales de la información farmacéutica y médica está ya también al alcance del paciente empoderándolos e influyendo de forma rápida en decisiones positivas o negativas para nosotros.

En muchos casos la información se cruza entre todos los stakeholders (incluidos los pacientes) que intervienen en nuestro negocio sin nosotros saberlo. Es por esto que tenemos que cambiar nuestra mente y adaptarnos o apartarnos del negocio.

Está claro que la transformación digital en la empresa es un hecho y que entre otras cosas nos da la ventaja de obtener retorno casi inmediato de nuestra estrategia promocional y obtener información de múltiples puntos geográficos y de las KPIs que nosotros decidamos o necesitemos, pues bien, los departamentos de formación fuimos muy innovadores e hicimos del e-learning y de la formación on-line una herramienta de aprendizaje hace ya unos años por las ventajas que aportaba, tales como:

• Flexibilidad horaria.
• Independencia geográfica.
• Distribución a mayor escala de la formación – a muchos empleados.
• Ahorros de costes y tiempo.
• Sesiones más cortas y fáciles de asimilar (20- 45 min), repartidas en varios días o semanas
• Incremento de las tasas de retención de contenidos, gracias al aprendizaje personalizado y a lo comentado en el punto anterior. Así, mientras que el ratio de retención media para clases presenciales tradicionales ronda el 58%, una experiencia e-learning incrementa el ratio de retención entre un 25 y un 60%, alcanzándose tasas de retención de conocimientos adquiridos que oscilan entre el 72,5% y el 92,8%.
• Contenidos más actualizados.
• Interacción y colaboración. Gamificación,  simulaciones, adiestramiento personalizado, uso de mentores, grupos de discusión, equipos de proyectos, habitaciones para chatear, correo electrónico, tablones de noticias y tutorías virtuales, entre otras.
• Estimula el razonamiento crítico, capacidad de buscar otras fuentes o interaccionar con compañeros o expertos.
• Menor temor a cometer errores. El e-learning intimida menos que una clase presencial, ya que reduce bastante el miedo a equivocarse frente al grupo. Esto es particularmente valioso cuando se intentan aprender habilidades directivas, tales como el liderazgo y la toma de decisiones.
• Efectividad contrastada. Incremento en la tasa de aprobados.

Pero el e-learning o incluso el blended-learning no es el fin, son excelentes medios entre otras muchas herramientas, y por tanto dependerá de quién y cómo se usen. El formador debe elegir la opción más eficiente entre su mix de herramientas.

Otro punto clave de la transformación digital es que nos ha permitido incrementar el engagement y la actualización de la formación, haciéndola prácticamente en tiempo real y permitir el uso de valiosas herramientas formativas como los serius game, storytelling y simulaciones que nos permiten practicar casi con situaciones reales. Pero no olvidemos qué y cómo se asimila,  la famosa regla 70/20/10:

El 10% del Desarrollo y Aprendizaje se produce a través de aquéllas acciones formativas que todos conocemos, o en soportes digitales e-learning, en aula, a través de lecturas…

El 20% del Desarrollo y Aprendizaje ocurre a través del feed-back, de la observación o con el apoyo de mentores, coaches, asociaciones profesionales, espacios de reflexión, conversaciones con otras personas, líderes de opinión…

Pero curiosamente, el 70% del Desarrollo y Aprendizaje se formaliza a través de las experiencias en el puesto de trabajo, de aplicar nuevos aprendizajes en situaciones reales, redes sociales, de resolver problemas, de participar en proyectos, en nuevos retos…

Diseñemos pues actividades y sesiones innovadoras donde se puedan compartir este conocimiento y el best practice.

Convirtámonos en estratégicos adaptando la formación a los objetivos de la compañía y priorizando los recursos, las herramientas, la formación presencial u on- line y establecer planes formativos continuados y no sesiones aisladas.

El reto de la formación como unidad estratégica: establecimiento de KPIs y evaluación del nivel formativo
Por último tenemos que hacer la formación en la empresa rentable y eficiente, no puede ser algo improvisado ni debe dejarse en manos de cualquiera. Una buena formación en la empresa deberá cumplir una serie de premisas:

• La planificación de la formación debe estar integrada dentro del Plan Operativo de la empresa y presente en las reuniones de Governance de la empresa
• El nivel de formación debe estar adaptado a los conocimientos de los participantes antes de la acción formativa.
• El seguimiento de los avances y mejoras como consecuencia de la formación, son imprescindibles para el desarrollo del aprendizaje.
• La metodología utilizada ha de basarse en un proceso secuencial, que comienza con la detección de necesidades y finaliza con la evaluación de todo proceso.

Aunque sigue siendo la gran asignatura pendiente, establecer una serie de KPIs que nos midan el retorno de la formación para demostrar su gran valor y poder estratégico (tal y como hacen nuestros compañeros de marketing y ventas estableciendo las suyas) es un reto difícil, pero tenemos una base sólida y es el hecho que, por ejemplo, un delegado hará mejor las cosas si conoce el producto, si conoce técnicas de gestión del territorio y negociación, capacidad de análisis…que si no las tiene. Esta realidad palpable ya se traduce en un beneficio medible a la hora de promocionar su producto.

En nuestra mano está, por consiguiente,  establecer una serie de capabilities necesarias para el desarrollo de funciones, establecer un ratio de cumplimentación evaluándolas y siguiéndolas con la colaboración de su línea jerárquica, es más, podemos ligarla a sus incentivos (Ej. conocimiento técnico y científico mediante evaluación, análisis territorial y uso de métricas del CRM, uso de la promoción con IPAD, approved e-mail o remot detailing…)

Conclusiones Finales
La transformación que se ha producido en la industria farmacéutica obliga a cambiar el modelo de formación y a los responsables de formación, a ampliar y mejorar sus competencias para que todos los cambios (digitales, herramientas, especialización, diferentes desempeños…) que se han producido tengan un faro que oriente y cualifique a los diferentes puestos comerciales. Las Direcciones Generales de las compañías tienen que ver la Formación estratégica como una gran oportunidad innovadora, y bien implementado, puede ser una gran ventaja competitiva para los próximos años.