Si ya desde niños lo hemos asimilado y practicado; todos nos esforzábamos en complacer a nuestros padres, abuelos, hermanos mayores, etc., era garantía de seguridad y cariño.

Todos hemos planificado, después, nuestras horas de estudio, para contestar exactamente lo que los profesores querían oír de nosotros; era garantía de buenos resultados.

Y ahora nos esforzamos en no contrariar en absoluto a nuestros jefes, sin duda los primeros clientes; es garantía de paz laboral mientras los resultados no sean excesivamente malos.

Pero contentar a nuestros jefes no es, por desgracia, garantía de trabajo bien hecho ni de ventas satisfactorias.

Como en muchos otros aspectos vitales, también en la tarea diaria hemos acabado confundiendo los medios con los objetivos.

La evaluación de nuestros superiores es un medio de mejora, debe ser una auditoría que nos ayude a reenfocar nuestros esfuerzos y rentabilizarlos al máximo, pero si superar ese examen se convierte en el objetivo principal, estaremos desviando nuestros esfuerzos a un área muy poco productiva.

¿Cuándo sucede ese travestismo entre medio y objetivo? Un ejemplo muy habitual.

Las dos caras de una estrategia.
Muy vinculada a medios y objetivos, la segmentación y sus exigencias son una herramienta que se puede observar desde dos caras claramente contrapuestas.

Los clientes frente a las fórmulas matemáticas.
Si decimos simplemente segmentación cuando deberíamos estar hablando de personalizar nuestros clientes, estamos pidiendo que alguien nos haga, sin más, una lista de nombres.
Cuando hablamos de perfiles de clientes y son siempre estadísticos (número de cartillas etc.) nos olvidamos del perfil psicológico que convierten a esos clientes en nuestros.

Cuando preferimos la aritmética del 120+50+50+20 en vez de nombres, deberíamos pensar que los números no representan sino fórmulas matemáticas, que no son aplicables a personas y que no se adaptan a mercados muy diferentes.

Si hablamos de cobertura cuando deberíamos decir atención, conseguiremos otro dato estadístico, que no necesariamente tiene relación con el nivel de fidelidad del cliente.
Cuando buscamos frecuencia y deberíamos encontrar presencia, volvemos a equivocarnos ya que nunca hallaremos una cifra mágica que nos resulte efectiva; las presencias no se evalúan por tiempo ni por visitas, es una percepción subjetiva que debe lograrse de manera diferente en cada caso.

Por fin, cuando acabamos pidiendo presión en vez de relación y comunicación, habremos creado un importante núcleo de tensión y no de buenos resultados.

No es una cuestión meramente del lenguaje, sino de la filosofía que lo motiva.
Si se desarrolla el Plan pensando en los clientes, alguien podría creer que se pierde en eficacia de control. Cierto. Es más difícil evaluar la presencia que la frecuencia, pero no se trata de control, sino de valorar si el trabajo es efectivo o no.

El sistema de evaluación no medirá, por tanto, si se han realizado X visitas, sino si con las visitas realizadas hemos conseguido la atención y fidelización de ese cliente en concreto.

Las exigencias de los superiores directos en cuestiones que pocas veces se identifican con mejores resultados, tales como listados, número determinado de visitas, frecuencias universales, segmentaciones irracionales, coberturas superiores a la lógica (100%), etc., suponen una fuente de preocupación y tensión extra, que en muchas ocasiones las convierte en la dedicación prioritaria, pasando a segundo plano los objetivos que en principio se perseguían, es decir, presencia continua, conocimiento de los clientes, atención preferente, comunicación, etc.

Y ante esta situación, ¿qué proponemos?
La alternativa está en darle la vuelta a la estrategia, haciendo hincapié en lo primordial de estos valores y lo importante de auditarlos constantemente. ¡Cuidado! Los datos son para ello primordiales, pero en ningún caso deben suplantar el objetivo final.

El quid de esta nueva perspectiva está, por tanto, en hacer que lo importante sea el área del verdadero cliente, dando a las cifras el peso de auditoría (análisis para la mejora) que tienen, no más.

Si utilizamos los datos únicamente como control, desvirtuamos su utilidad y alteramos, como hemos visto, el objetivo del trabajo. Debemos colaborar para verlos y analizarlos desde una perspectiva diferente. La auditoria, sin crear tensión sobrevenida por la cuadratura de las cifras, que en ningún caso debe ser un valor en sí.

En otro momento deberemos abordar la manera de realizar esas auditorías y el peso que deben tener los datos en la evaluación de nuestros colaboradores.