Hace ya unas décadas, en los inicios de la función, market access era un departamento que luchaba por entender los requerimientos técnicos de las agencias evaluadoras, intentaba identificar los nuevos influenciadores y decisiones en política sanitaria y desarrollaba los estudios y modelos que aportarían valor sobre el portfolio de productos de las compañías.

En cierto momento, la aprobación de los nuevos fármacos e indicaciones por las agencias reguladoras era necesaria, pero ya no suficiente. Market access evolucionaba en la creación de valor para los pagadores del sistema.

Varios son los factores que han motivado esta evolución:

• Las demandas emergentes de los decisores.

• Un intenso esfuerzo de adaptación de las ofertas de las compañías, a los requerimientos de pagadores en propuestas disruptivas: la ampliación a servicio más allá del producto el famoso “ beyond the pill”, Acuerdos de Riesgo Compartido (ARC), etc que permitieran acercar posiciones de ambos y llegar a acuerdos “ win -win”.

• Una filosofía de trabajo centrada en el paciente como foco de la responsabilidad de acceso, pero también como interés común y compartido de las autoridades sanitarias, los profesionales y el propio laboratorio, y la toma de conciencia del paciente como parte indispensable del sistema.

• Un periodo de crisis que a pesar de lo negativo que llevan consigo los periodos de recesión, ha despertado formas novedosas (proyectos colaborativos, acuerdos innovadores, pago por resultados, etc.) de optimizar el acceso al mercado. Dicen que “La necesidad agudiza el ingenio” y este es un ejemplo claro que ha hecho evolucionar una función clave de la industria farmacéutica.

Sin que este fuera el objetivo, la rápida adaptación estratégica de la función a los nuevos tiempos y al cambio continuo, han hecho crecer estos departamentos hasta contagiar del espíritu “patient access” a la organización. Actualmente los laboratorios farmacéuticos intentan alinear a todos los departamentos desde comercial a marketing pasando por los departamentos médicos y los internos o de servicios en esta filosofía “patient access”. Market access es ahora más que una función .Podemos decir que tenemos un market access que ha llegado a su mayoría de edad.

Coincidiendo con esto vivimos una revolución en la cultura empresarial, y las compañías farmacéuticas, sin ser una excepción, han entrado en la era de la TRANFORMACIÓN en mayúsculas.

Esta transformación es producto de un cambio sin precedentes en el modelo de negocio farmacéutico, a causa de una tendencia decreciente e ininterrumpida del rendimiento en investigación desde los años 90, y que llevará a que, como indicaba la consultora Deloitte en su Perspectiva Global de las ciencias de la vida 2017, el rendimiento de la investigación sea casi nulo en 2020. 

Uno de los mayores retos de la industria farmacéutica es y será garantizar el acceso a sus fármacos en los sistemas nacionales de salud. Unos sistemas nacionales que ven como la incorporación de las innovaciones terapéuticas y una población cada vez más envejecida, y poli-medicada pone en riesgo la sostenibilidad del sistema, y busca nuevas fórmulas para conseguir lo que parece una utopía.

Fórmulas como los precios de referencia y el impulso del mercado de los fármacos a precios de genérico, las medidas de uso racional que se han extendido a nivel de las distintas CCAA en España o la limitación del precio de reembolso de los nuevos medicamentos, o el no reembolso de los mismos ha hecho replantear el modelo.

TRANSFORMAR es ahora la palabra de moda, una tranformación en continuo “always on” como define BCG : transformación digital, transformación del modelo de negocio, transformar  la cultura de compañía, transformación de departamentos, funciones y responsabilidades, cambios de estructuras disruptivos, y para ello un nuevo estilo de liderazgo, nuevos CEO’ s -mejor externos a las compañías- que consigan el cambio de forma rápida, rompedora, y extenuante y se focalicen en la visualización de ese cambio como aspecto ineludible del éxito futuro.

Ha costado un tiempo, y market access ha pasado por distintas etapas: de departamentos invisibles a claves, de apaga-fuegos a estratégicos, de ejecutar la estrategia a liderar la estrategia, de centrarnos en productos a centrarnos en áreas terapéuticas y finalmente volcar nuestra actividad en la mejora de acceso de los fármacos al  paciente, trabajando con una visión 360º, para aprovechar todas las vías a nuestro alcance y conseguir unos objetivos que representan año tras año un mayor desafío.

Se ha avanzado al llevar la visión y disponibilidad a pagar de los sistemas nacionales de salud, a través de los profesionales de  market access, a los programas de I+D, y a las decisiones estratégicas de desarrollo en fase temprana, para adecuar la investigación a las necesidades que permitieran mantener pagables las necesidades del sistema, y ahorrar en investigación sin retorno. La integración del acceso en I+D ha sido y será un avance clave para ser más eficientes en productividad.

Asimismo Acceso y su comprensión del entorno político sanitario, su perfil específico aceptado por decisores y pagadores, su enfoque a paciente y su capacidad de trabajo en equipo, lo hacen indispensable para asumir un papel clave en la estrategia de las organizaciones.

El nuevo modelo de negocio de la industria farmacéutica aboga por el co-liderazgo de tres de sus departamentos de referencia, tanto en estrategia como en ejecución, un co-liderazgo que se apoya en los tres departamentos específicos MARKETING (comercial), MEDICAL AFFAIRS  y MARKET ACCESS/RELACIONES INSTITUCIONALES que incluyen esa visión 360º necesaria e indispensable para conseguir el éxito de los nuevos lanzamientos. Market Access ha recorrido un largo camino en poco tiempo.

La industria farmacéutica no puede permitirse a estas alturas seguir trabajando en silos o de espaldas al acceso, como tampoco puede permitirse  una visión únicamente comercial, médica o financiera  para gestionar el negocio.

En un entorno complicado como el actual, en el que las perspectivas diferentes aportan sinergías que aseguran el éxito de la gestión, es fundamental el trabajo en equipo y el respeto profesional entre las distintas áreas. Market Access que ha aportado desde sus inicios este conocimiento de los procesos de acceso, ha sido la inspiración para el modelo que ahora se presenta como solución a la gestión de alto nivel para el desarrollo de negocio.

Haciendo un paralelismo con el deporte nacional, los departamentos de acceso son como las líneas de defensa de los equipos de fútbol. Sin su presencia la goleada en contra podría ser de escándalo, pero es poco frecuente que en general se reconozca la labor cuando “ simplemente” se mantiene la portería bajo control, a pesar de que ello represente una estrategia acertada y ejecutada a la perfección, que tiene un altísimo retorno . En cambio cualquier “ gestión” de la línea de ataque es más fácilmente reconocible y cuantificable, lo que cuenta es el GOL. Ese gol sube al marcador gracias a un buen delantero. ¿Sólo?

No, no nos engañemos, el éxito está en la labor de equipo, Nadie plantearía un equipo sin delantera que resuelva, como tampoco se debería plantear eliminar la defensa de un equipo o el mediocampo  que abre caminos al gol y los cierra al gol del contrario. Las compañías necesitan unos buenos delanteros de ventas y una labor especializada  de los departamentos de Acceso para mantener de portería bajo control,y  salvaguardar los contraataques con una buena estrategia,  y de médico para avanzar por las bandas y conseguir unos mejores resultados de evidencia científica.

A pesar de ello, no debemos desistir en determinar KPI acceso, que muestren los resultados en formato “ lo que pudiera haber sido si...” 

Y pongan en valor una gestión defensiva de importancia capital en el éxito del equipo en su conjunto.

El interés común en el acceso del PACIENTE a los mejores tratamientos, es lo que debe motivar a la organización y será el eje central de colaboración interdepartamental. Cualquier departamento deberá tener como objetivo último  facilitar este acceso desde las distintas perspectivas, y no es suficiente con reorganizar el modelo y renombre funciones (KIM, RAM, MAM, KAM, AKAM, MSL....) . Este cambio, para que sea efectivo, debe ir acompañado de presupuestos alineados y coherentes con los objetivos pretendidos, y de perfiles específicos y bien formados en marketing, asuntos médicos y de acceso adaptados a cada cliente; que trabajen con el foco puesto en el paciente y planificando estrategias ( comerciales, médicas, legales, regulatorias, negociadoras, informativas en cada caso...) que procuren un óptimo  acceso a los tratamientos  para este paciente, desde cada área de forma coordinada. No podemos pretender que la visualización del cambio sea simplemente un lavado de cara.

No podemos cambiar del modelo comercial clásico al modelo “patient access” sin dedicar recursos al propio proyecto “patient access” . Propuestas de early access, proyectos colaborativos para registros de pacientes, acuerdos de riesgo compartido, identificación y solución de necesidades del paciente y posibles propuestas que van más allá de los proyectos relacionados con producto son indispensables en esta nueva etapa.

La mentalidad “patient access” pasa por impulsar también dentro de la  Responsabilidad Social Corporativa de las organizaciones,  el trabajo conjunto con administraciones públicas, instituciones y  aseguradoras privadas para coordinar proyectos “beyond the pill”. Necesitaremos también la confianza de las instituciones para iniciar proyectos de Co-creación y trabajo colaborativo.

Como ejemplo de este futuro, ya presente, el big data y la digitalización nos permiten poner en manos del sistema un sinfín de posibilidades para mejorar la adherencia de los pacientes, una mejora que también es valorada por los decisores nacionales y regionales. El seguimiento de los efectos adversos y su minimización con la colaboración de los propios pacientes,  impulsando programas para  la mejor comunicación medico-paciente, y desplegando proyectos digitales que permitan el  seguimiento personalizado son ya son posibles en la actualidad,  y es momento de generalizarlos.

Para los departamentos de acceso es un momento de celebración, llegar a la mayoría de edad es motivo de orgullo,  pero también de responsabilidad al liderar esa visión/aproximación access tan característica, en el equipo. Esta visión difiere y suma a la visión médica y comercial, y permitirá seguir gestionando adecuadamente  con altos estándares éticos y profesionales los requerimientos de autoridades sanitarias, pacientes, e instituciones. Es una responsabilidad que crece al compartir esta filosofía focalizada en el hecho de facilitar  al paciente el acceso a los fármacos,  que ha caracterizado esta función, y expandirse ahora como eje vertebrador del nuevo modelo de negocio,  que traerá sin duda el éxito a esta industria farmacéutica que necesita reinventarse, si conseguimos hacer equipo y mantener y defender   las características que nos hacen sumar con nuestra visión particular.

Agradecimientos
A los compañeros del Grupo RIMA, en especial los miembros de la Junta que con sus conversaciones y debates  han inspirado este artículo y en especial: Ana Céspedes, Lina Ruíz, Jordi Dominguez,  Joan Santos, y Ignasi Martí.

Referencias
Perspectiva global de las ciencias de la vida 2017. Prosperando en el incierto mercado actual. Deloitte -https://www2.deloitte.com
http://www.lavanguardia.com/economia/20171217/433690880459/industria-farmaceutica-enferma-nuevos-farmacos.html
https://social.eyeforpharma.com/market-access/transformers
https://social.eyeforpharma.com/column/patient-journey-tool-market-accesshttps://www.strategyand.pwc.com/trend/2017-life-sciences-trends
https://www.mckinsey.com/industries/pharmaceuticals-and-medical-products/our-insights/pharmas-next-challenge
http://www.tribecaknowledge.com/blog/7-parma-trends-for-2017
https://www.bcg.com/alumni/bcg-transformation-delivering-sustaining-breakthrough-performance.aspx
https://www.bcg.com/publications/2017/transformations-people-organization-that-work-why.aspx