Durante la última asamblea de AIMFA, tuve la oportunidad, junto con Amelia Bruno, de Novartis, de presentar una ponencia en la que se recogía la importancia del paciente en la definición del posicionamiento de los productos. Al final de la misma el Sr. Sacristán de Laboratorios Roche, formuló la pregunta, de quién creíamos que en la actualidad, era el cliente de la industria farmacéutica. Creo honestamente que ni Amelia ni yo dimos una respuesta clara al respecto, probablemente porque la pregunta de formulación sencilla, es de respuesta compleja, aquello que popularmente se conoce como “la pregunta del millón de dólares” .

He tratado de reflexionar al respecto, porque considero la cuestión de máxima importancia teniendo en cuenta la necesidad de optimizar recursos que, especialmente en la actualidad, tienen los laboratorios farmacéuticos.

Lo primero que deberíamos definir es qué entendemos por cliente. En general la palabra cliente, designaría el target objetivo al que dirigimos nuestro negocio. En el negocio farmacéutico la cuestión se complica de forma importante, debido a que, si bien el destinatario final son aquellas personas que padecen la enfermedad, el producto llega a convertirse en la opción terapéutica del paciente, sólo después de pasar por una serie de instancias (médicos, farmacéuticos, etc.), cada una de las cuales ejerce (o puede ejercer su influencia) en la elección del producto final, y que evidentemente es muy variable, según la problemática y el fármaco en cuestión.

Creo en este sentido, que la actual dinámica farmacéutica debe entenderse desde la óptica de dos grandes acontecimientos:

1• La aparición de medicamentos genéricos y precios de referencia.

2• Ligado a lo anterior, el sistemático intento de la gestión sanitaria de controlar e influir en la receta del médico, por motivos económicos, pero no únicamente por ellos, sino también por motivos muchas veces de gestión política.

Respecto al primer punto, aparece un curioso y significativo paralelismo con lo acontecido hace unos años en el mercado de marcas blancas y la emergencia de grandes cadenas de distribución. Previo a ello, en la relación comercial fabricante-distribuidor, el fabricante era el dominante y ello se plasmaba en sus diferentes políticas de marketing y ventas.

Tras la proliferación de los mencionados espacios con sus marcas propias (marcas blancas), y la extraordinaria campaña de comunicación a la población orientada a transmitir el concepto, “no pagues la marca, paga el producto”, la relación cambió y la distribución pasó a tener “la sartén por el mango”.

Así, la influencia de la distribución empezó a ser decisiva. Desde eliminar la marca del lineal, hasta situarla en un punto más /menos estratégico podía tener clara influencia en las ventas. Sólo la demanda del cliente podía ejercer cierta presión a la distribución, y obligarla a tomar en mayor consideración, una marca o producto determinado.

Al comportarse la gran superficie como un fabricante que ejercía de aval con sus valores diferenciados y proyectados en sus marcas propias, las marcas de fabricante quedaron en franca desventaja competitiva. Así empezó a ser necesario crear identidad corporativa de fabricante entre los consumidores, para defender el valor de las marcas que comercializaba dicha empresa, frente a las marcas propias del establecimiento.

De esta forma la configuración de una identidad corporativa-institucional, empezó a ser una necesidad de cara a la supervivencia de la marca, al tiempo que, el canal de distribución pasó de ser un “colaborador necesario”, a ser un “cliente imprescindible” al que venderle los productos si queríamos facilitar el acceso al consumidor final.

Volvamos ahora a la industria farmacéutica, llamémosle genérico a lo que hemos denominado marca propia (marca blanca), llamémosle farmacia a lo que hemos denominado distribución (punto de venta) y llamémosle paciente a lo que hemos denominado consumidor final. Bajo estos paralelismos aparecen los siguientes aspectos:

• Que el farmacéutico es un claro cliente de la industria, (de colaborador necesario a cliente imprescindible), y que además en determinadas áreas va a asumir un rol importantísimo (como ocurre en Andalucía con la Normativa de Receta por principio activo,) dada que su influencia en la elección de la marca final va a ser de creciente importancia

• Que el paciente es otro claro cliente de la industria farmacéutica , especialmente de cara a crear a nivel social una identidad corporativa, que cargue de valores las marcas del laboratorio y le defiendan frente a” las marcas blancas del ámbito sanitario”(los genéricos) y de la influencia que desde la administración y el propio ámbito médico y farmacéutico se ejerce hacia la prescripción de los mismos.

Respecto al segundo punto es patente el progresivo control ejercido desde la administración hacia la receta del médico.

Se está produciendo en este sentido un verdadera revolución, transformándose la sanidad, desde un modelo funcionarial en el que el médico, que se sentía seguro en su plaza fija, se guiaba por parámetros estrictamente personales, a un modelo de talante empresa privada , en el cual al médico se le piden-exigen unos resultados, y se le dirige y orienta hacia la prescripción de determinadas marcas y principios activos y hacia la consecución de determinadas cuotas de prescripción.

Debido a que dicho control es ejercido por lo que podríamos denominar mandos intermedios de la Administración, (gestores sanitarios) y en la medida que éstos son también influenciables, se convierten en un target –objetivo de la industria
Así y recapitulando, emergen los siguientes colectivos potenciales como clientes de la industria farmacéutica, en el ámbito extra hospitalario.

• El paciente.
• El farmacéutico.
• El médico en todas sus variantes (atención primaria, especialista....)
• Los gestores sanitarios.

Pero habría que reflexionar ¿son todos los Targets clientes de cualquier tipo de laboratorio? ¿Debe cualquier laboratorio invertir esfuerzos en los diferentes Targets?

Por supuesto que no: antes de definir a quién debe dirigirse un laboratorio, debe tomar conciencia de tres referentes básicos.

• Quién soy (identidad corporativa).
• Qué vendo (cartera de productos en cantidad y cualidad).
• Hacia dónde me quiero proyectar.

Así, y tomando los extremos, si yo soy un fabricante y /o vendedor, (y digo fabricante y/o vendedor en el más amplio sentido de la palabra), de omeprazol a bajo precio, con escasa identidad y proyección corporativa, es más que probable que deba orientar mis esfuerzos hacia el farmacéutico.

En cambio, si yo soy un laboratorio multinacional, de prestigio reconocido, amplia cartera de productos , algunos de ellos de investigación propia y además con vocación de desarrollo corporativo, mi cliente son los cuatro colectivos reseñados , debiendo configurar desde un concepto estratégico común, líneas diferenciadas para cada colectivo, atendiendo a su rol e importancia , dentro de los parámetros de funcionamiento actuales del mercado farmacéutico y del producto en cuestión

Aparecen dentro de ambos extremos, todos los intermedios posibles en referencia a la riqueza y variabilidad actual, en lo que se refiere a empresas del ámbito farmacéutico de productos éticos.

Según lo observado, es patente la complejidad de la situación. En consecuencia es básico entender dicha situación, para optimizar los recursos invertidos en el soporte de los productos comercializados, y situarnos en el mercado de una forma más competitiva, controlando las múltiples palancas que influyen en el desarrollo y mayor éxito o fracaso de nuestra cartera de productos

Bien, espero que estas reflexiones ayuden a, por lo menos, responder algunas de las dudas planteadas, si bien considero que el debate sigue abierto y seria bueno, dada su importancia, enriquecerlo con posteriores reflexiones.